Риски, которые не видно в Excel

Вы знаете классические риски проекта - срыв сроков, рост затрат, форс-мажоры. В крупных компаниях их заносят в таблицы, просчитывают вероятности, строят матрицы. В малом бизнесе - чаще просто надеются, что обойдется.

Вместе с тем понятие “черные лебеди” так плотно вошло в лексикон предпринимателей и управленцев, что его используют даже в тех ситуациях, где речь идет не о непредвиденных чрезвычайных обстоятельствах, а о последствиях хаоса во внутренней системе.

И что, если главные угрозы вашему проекту находится не в новостных сводках, а в головах вашей команды и... в вашей собственной?

Внутренние психологические риски – вот невидимый фактор, способный уничтожить даже технически безупречный проект. Игнорировать человеческий фактор – значит сознательно идти на провал.

Почему "мягкие" риски - связанные с мышлением, эмоциональным интеллектом, коммуникативными навыками и психологическим состоянием команды - опаснее "жестких"?

«Психологические» риски неявно пронизывают все категории, но редко становятся объектом системного анализа. А ведь именно они часто становятся корневой причиной тех самых «технических» проблем:

• Недооценка масштаба последствий: Часто возникает не из-за плохого расчета, а из-за когнитивных искажений. Например, как результат оптимистической предвзятости, самоуверенности у лидера или команды. «Мы справимся», «У нас особый случай», «Это не про нас» — знакомо?

• Путаница между причинами, событиями и последствиями рисков:

Например, разберем ситуации утечки конфиденциальных данных клиентов. Можно предположить, что риском для компании являются штрафы регуляторов. Или сам факт утечки данных.

Но на самом деле — и тот и другое — последствия. А причинами могут быть тот самый «человеческий фактор» — недостаточное обучение персонала, в следствии которого дейтвтия сотрудник из лучших побуждений привели к проблемам — а может быть неидентифицированные проблемы с лояльностью и этикой. А также технические или операционные недоработки.

Причины путаницы — в недостаточной подготовке и неумении структурировать мысли. Если команда не может четко сформулировать коренные причины риска «Почему это может случиться?», как она сможет его предотвратить?

• Сведение риск-менеджмента только к «смягчению'» последствий: Игнорирование стратегий «избегания» или «передачи» риска часто связано со страхом руководителя показаться слабым, нерешительным или не готовым к «вызовам». Гипертрофированное чувство контроля мешает делегировать ответственность.

• Отсутствие запасных планов и незакрепление ответственности: прямое следствие страха членов команды брать на себя ответственность за потенциальный провал.

Такое часто встречается как в компаниях с доминантной формой управления («красный» код по спиральной динамике) — ведь принятие на себя ответственности в них быстро сводится к поиску виноватых по принципу «инициатива наказуема». А также в компаниях с «зеленым» кодом, когда бесконечные поиски консенсуса приводят к размыванию ролей и зоны ответственности — «у семи нянек дитя без глаза».

1.Риск "Розовых Очков" - частый у начинающих фаундеров и лидеров проектов.

Причина риска - самоуверенность ("я умный - у меня будет не так, как у всех этих неудачников"), недооценка сложностей, игнорирование "неудобных" данных (подтверждающая предвзятость).

Проявляется в работе как: излишне оптимистичные прогнозы, нарочная "вера в команду", лозунги про будущие свершения и возможности, игнорирование текущих проблем.

Последствия: катастрофическая недооценка сроков/бюджета, игнорирование явных сигналов того, что результат не будет достигнут. И в итоге - провал целей проекта.

Рекомендации по снижению психологического фактора: работа с когнитивными искажениями лидера и команды, фасилитация реалистичной оценки рисков, развитие креативности для поиска алотернативных стратегий (и тогда если что-то пошло не так - это не бьет по самооценке - потому что было предсказуемо и у команды есть еще 10 вариантов действий)

2.Риск "Тлеющего Конфликта" - неконструктивная коммуникация и токсичная среда в команде.

Психологические причины: страх эскалации проблем ("Не хочу быть "токсичным"), неумение вести сложные переговоры, пассивная агрессия, отсутствие психологической безопасности в команде - люди боятся говорить правду.

Проявления в команде: саботаж совместной работы, фокусировка на вторичных, не приводящим к результатам действиях, апеляция к прошлому опыту вместо действия в текущих условиях, зацикливание на деталях, запросы точных инструкций и тд.. А также комментарии в стиле: "все нормально", "мелкие трения – это естественно", когда в команде чувствуется явная эмоциональная напряженность и нет результата.

Последствия: Срывы сроков из-за неявного саботажа или недоговоренностей, невыявленные вовремя технические риски, выгорание ключевых специалистов.

Рекомендации по снижению психологического фактора: диагностика коммуникативных паттернов в команде, медиация конфликтов, создание культуры психологической безопасности. Работа с лидером над выявлением внутренних конфликтов, которые "зеркалит" команда. Если конфликт зашел слишком далеко - единственное оставшееся решение - изменение состава команды.

3.Риск эмоционального выгорания лидера и команды.

Психологические причины: хронический стресс, тревожность, перфекционизм, слияние самоидентификации и самооценки с профессиональной ролью - как следствие неумение делегировать ("проще сделать самому"), отсутствие переключения на другие стороны жизни.

Как проявляется: постоянные переработки, рабочие сообщения в оговоренное личное время на первом этапе. Возрастающая усталость, раздражение, прессинг команды со стороны лидера - на следующем, затем - сабботироание своих задач и обязанностей, апатия и/или сарказм в отношении целей и ценностей проекта.

Последствия: Принятие необдуманных решений под давлением, снижение качества работы ("Performance Risks"), рост количества ошибок, потеря мотивации и работостпособности, уход ключевых людей.

Рекомендации по снижению психологического фактора: диагностика уровня стресса и выгорания, разработка индивидуальных и командных стратегий восстановления, коучинг лидера на тему делегирования и заботы о ресурсе, расстановка четких временных границ рабочего времени, командные встречи, чтобы "просто поговорить" - не о целях и задачах - а о ттекущем состоянии и о том, что происходит в жизни участников команды.

4.Риск "Корабля без Компаса" (Ценностные конфликты и отсутствие алаймента).

Психологические причины: несовпадение личных ценностей сотрудников/лидера с целями проекта или ценностями компании. Отсутствие искренней вовлеченности.

Как проявляется: при подборе команды учитывают только "твердые" навыки, не задаются вопросы про личные цели и ценности. В процессе работы - главное – KPI, а не личные убеждения. Сотрудники не проявляют инициативу, саботируют решений и действий, потому что "это не входит в мои обязанности".

Последствия: трудности в найме и удержании талантов, повышение размера ФОТ, низкая устойчивость к трудностям в проекте (не вовлеченные участники команды разбегаются при первых же сложностях).

Рекомендации по снижению психологического фактора: прояснение ценностей компании/проекта, диагностика ценностного соответствия сотрудников (особенно ключевых!), формирование сильного алаймента личной стратегии ключевых участников команды, лидера и проекта через смыслы и цели, работа с собственником над трансляцией аутентичных ценностей.

5.Риск "Слепого пятна" руководителя - часто приводят к неожиданных, как будто бы непредсказуемым проблемам, разрушающим успешний бизнес.

Психологические причины: неосознанные страхи владельца (потеря контроля, провал), негибкость мышления, авторитарность или, наоборот, нерешительность, неумение слушать экспертов и т.д. - вариантов множество. Ключевой момент, что человек не замечает за собой внутренний конфликт, деструктивные установки, которые проявляются через бизнес-решения, стиль коммуникаций и тд.

Как проявляется: нелогичные и нерациональные действия, который человек объясняет какой-то своей внутренней логикой "да, но.."

Например,"Да, я знаю, что с точки зрения наличия ресурсов на начальном этапе лучше сфокусироваться на одном продукте, но боюсь упустить выгоду, отказавшись от других своих идей"

Последствия: отклонение рекомендаций риск-менеджмента, игнорирование важной информации и как следствие - стратегические ошибки.

Рекомендации по снижению психологического фактора: индивидуальный коучинг собственника, выявление и проработка "слепых пятен" и ограничивающих убеждений, повышение осознанности в принятии решений, помощь в построении доверительных отношений с топ-командой.

Риск-менеджмент предлагает понятную структуру работы с рисками: Identify, Evaluate, Plan & Control.

Но как эффективно идентифицировать риски, если они “мягкие” и неразличимые невооруженным глазом, да и вооруженным тоже?

Как оценить влияние "выгоревшего лидера", если на все вопросы руководитель говорит, что все ок и он справляется? Как улучшить коммуникации в команде, в которой уже давно вместо диалогов - военные действия?

Без понимания психологии – никак.

Вот почему критически важно:

1. При найме ключевых фигур (особенно на роли PM, Team Lead, CTO) оценивать не только hard skills, но и психологическую устойчивость, коммуникативные навыки, ценностное соответствие и способность работать со стрессом. Технические навыки научить проще, чем менять глубинные паттерны поведения.
2. Инвестировать в работу бизнес-психолога с проектной командой на постоянной основе. Не как "пожарного", а как системного участника процесса риск-менеджмента. Его задачи:

• Выявлять скрытые психологические риски на этапе идентификации (через интервью, наблюдение, диагностику).
• Помогать оценивать реальное влияние человеческого фактора на вероятность и последствия рисков.
• Разрабатывать и сопровождать реализацию стратегий ответа на риски, как психологических - создание безопасной среды, коучинг лидеров, командообразование, управление конфликтами, профилактика выгорания, так и упарвленческих (распределение подходящих ролей, развитие сотрудников, экологичный выход из команды тех, кто не может адаптироваться и тд)
• Обеспечивать качественную коммуникацию рисков, преодолевая барьеры страха и непонимания.

3. Владельцу и ТОПу пройти работу с бизнес-психологом первыми. В бизнес-психологии, также как в семейной - бесполезно работать с детьми, если родители не готовы менять свое мышление и поведение, тренинги и психологи для сотрудников не дадут результатов, если собственник бизнеса и руководители продолжают действовать по-старому.

Собственник, не осознающий своих "слепых пятен" и страхов, – сам по себе системный риск высочайшего уровня для любого проекта и компании в целом.
Работа над личной осознанностью, эмоциональным интеллектом и стилем лидерства – это не роскошь, а базовая инвестиция в устойчивость бизнеса.

Проекты разваливаются, не дойдя до результатов не из-за плохих таблиц Excel, а из-за нереалистичных ожиданий, невысказанных конфликтов, выгоревших лидеров и неосознанных страхов собственников.

Управление техническими рисками – это необходимое, но недостаточное условие. Истинная зрелость риск-менеджмента наступает, когда вы начинаете системно работать с рисками человеческой психики и взаимодействия.