Кто главный, тот и прав

Представьте ситуацию: стабильный бизнес в сфере FMCG, основное направление — это дистрибьюция продукции в премиум сегменте.

В компании дела идут хорошо. Все направления компании гармонично дополняют друг друга. Если свои наработки, уникальные компетенции и грамотный менеджмент. Казалось бы, идеальные условия для масштабирования. Но собственник не видит пути и не понимает, в чем проблема. Ходит по встречам, сообществам за советами от более успешных предпринимателей.

Знакомо? В этом разборе, как уже намекает название статьи, на примере реальной истории из жизни, мы вскроем глубинные причины такого «ступора», которые лежат не в плоскости логистики или маркетинга, а в парадигме мышления.

Предприниматель — владелица узко-нишевой дистрибуторской компании (оборот около 500 млн. рублей в год). Помимо основной деятельности, она разработала успешный Saas-продукт, который:

• При использовании реселлерами в работе с клиентами повышает обороты ключевой продукции, а также повышает доверие и лояльность (= LTV) клиентов
• Имеет потенциал для самостоятельной монетизации (продажи дистрибьюторам и агентам в других регионах и непосредственно своим реселлерам).

Есть все необходимое для развития продаж: своя лояльная база реселлеров, подтвержденные кейсы, рынок. Но "вау-эффекта" от предложения нет.

По словам собственницы, продать продукт производителю продукции пока что не получилось, потому что компания озабочена ростом затрат и не готова смотреть в сторону развития бизнеса. 

Вариант, предложить другим дистрибьюторам, тоже кажется непростым, несмотря на явные преимущества продукта и то, что дистрибьюторы между собой не конкурируют, отвечая за разные территории. Почему непростым? Потому что "мы с ними как равные коллеги, они у меня не купят."

А реселлеры-партнеры, которые являются целевой аудиторией сервиса, не готовы осваивать новые технологии.

Заметьте, все эти объяснения от человека, построивший успешный бизнес с нуля, звучат довольно неубедительно. А значит, в этой ситуации есть какие-то действительно существенные противоречия, человек не замечает "слепое пятно" и мозг просто пытается найти объяснение. Поэтому причину ступора стоит искать в другой плоскости.

В чем же на самом деле корень проблемы?

1. Недостаток опыта в новой бизнес-модели. Предприниматель — эксперт в продажах «твердых» товаров через агентов. Но продажа SaaS (Software as a Service) — это другая реальность: другие циклы, аргументация, ценностное предложение, модели монетизации. Она пытается применить старые, проверенные в FMCG подходы к IT-продукту, и они не срабатывают.
2. Отсутствие четкой стратегии продвижения IT-продукта. Кому продавать в первую очередь? Дистрибуторам-конкурентам? Производителю? Ресевлерам? Каково УТП для каждой группы? Не хватает видения и точки приложения усилий. (Что кстати легко решается всего за 3 часа стратегической сессией в формате бизнес-расстановки)
3. И главная причина: Конфликт бизнес-парадигм. Это ключевой момент, объясняющий все остальное. Мы анализируем такие ситуации через призму спиральной динамики.

• Текущее состояние бизнеса — «Синий» уровень. Это уровень порядка, иерархии, контроля и предсказуемости. Бизнес клиента идеально выстроен по этим принципам: строгие процессы, методологии, система обучения. Это огромное преимущество и редкое явление для малого бизнеса.
• Запрос на масштабирование — это «Оранжевый» уровень. Уровень стратегии, инноваций, партнерства, гибкости. Это мир, где статус и иерархия уступают место эффективности и результату.

Почему возникает ступор? Мышление собственника, привыкшего к «синему» порядку, не может переключиться на «оранжевые» рельсы. Это подтверждается и его реакцией на внешнюю экспертизу: если консультант с релевантным опытом в B2B-IT имеет обороты меньше, его советы могут отвергаться — срабатывает «синий» фильтр «я выше по статусу, значит, я прав». Запрос на рост есть, но психика цепляется за комфортную, предсказуемую систему.

Рекомендации по переходу на новый уровень:

1. Осознать и принять смену парадигмы. Первый шаг и самый главный — признать, что для масштабирования IT- продукта нужны иные правила игры. Нужно временно «выключить» успешного дистрибутора и «включить» стартап-основателя.
2. Разделить бизнес-модели. Четко разделить операционную деятельность дистрибуции (где правит «Синий» порядок) и инновационное IT-направление (где нужна «Оранжевая» гибкость). Выделить его в отдельный проект с отдельной командой и KPI.
3. Сфокусироваться на ценности, а не на статусе. При поиске партнеров и экспертов оценивать не их положение в иерархии, а конкретные компетенции и достижения в нужной сфере (IT, B2B-продажи).
4. Начать с пилотных продаж. Запустить точечные пилотные проекты для каждой группы клиентов (Производитель, дистрибутор, реселлер - и даже конечный потребитель). Это даст реальную обратную связь от рынка и поможет уточнить существующую или выбрать подходящую модель монетизации.

Приемы и практики, помогающие ускорить переход с одной парадигмы мышления в другую, рассмотрим в следующих статьях.

А у Вас был похожий опыт? Как Вы его прошли и что бы посоветовали собственнику в такой ситуации? - Поделитесь в нашем телеграм-канале