Начнем с примера из жизни. Представьте себе небольшой офис крупной международной компании. Задачи офиса - продвижение продуктов компании в сфере ИТ-технологий. Директор офиса (опытный руководитель высокого уровня) нанимает на работу опытных же профессионалов - продавцов, технических специалистов, маркетолога и тд.

У компании в целом хорошая репутация и развитая корпоративная культура. Если оценивать культурный код компании по спиральной динамике, то его можно смело назвать оранжевым. Значение эффективности операционных процессов превалирует над бюрократией.

Сотрудники четко понимают свою зону ответственности, но в ее границах свободны действовать по своему усмотрению. Есть возможность договариваться на разных уровнях, выбирать обучение для развитие профессиональных навыков за счет компании, проявляться и обмениваться опытом с коллегами и тд.

Постепенно бизнес развивается, количество людей в команде офиса увеличивается.

Но вместе с этим в коллективе нарастает конфликт. Часть сотрудников начинает втихую и открыто выступать против директора: саботируют решения, пишут докладные записки в штаб-квартиру, отказываются сотрудничать в том числе по рабочим вопросам с теми коллегами, которые эту деятельность не поддерживают и считают, что руководитель все делает правильно. Показатели продаж саботажников ниже плана, а показатели лояльных сотрудников превышают план.

(Вовлеченность руководителя в процесс продаж минимальный, он не занимается распределением клиентов, работа над сделками - полностью обязанность сотрудников)

Возникает вопрос: как же так получилось, что опытный руководитель создал команду, состоящую на 50% из эффективных, лояльных и договороспособных людей, и на 50% - из кляузников и сабботажников?

Во всех сферах жизни все, что происходит во внутренним мире человека, проявляется в мире внешнем - через события, отношения с ближним кругом, окружающую среду.

В том числе через бизнес. Где любая команда - это всегда проекция внутренней команды субличностей собственника бизнеса. В крупных компаниях эта проекция по фрактальному принципу распространяется на подразделения бизнеса, департаменты и отделы.

Руководитель собирает такую команду, которая отражает его внутреннюю "игру".

Те части личности, которые человек в себе знает, принимает и ценит "материализуются" в виде лояльных, дружелюбных и эффективных сотрудников.

А те стратегии поведения и черты характера, которые руководитель не замечает, не принимает в себе (но они присутствуют в психике) или из-за личных убеждений не может позволить себе проявить - проявляются в виде тех, с кем возникают конфликты, зачастую на ровном месте без логического объяснения. Иногда бывает, что человек, который абсолютно адекватно действовал на предыдущем месте работы входит в штопор и создает массу проблем именно для этого руководителя.

В психологии это называется позитивный и негативный перенос. Это защитный механизм в психике, который защищает человека от соприкосновения с внутренней проблемой, которую он не может решить из имеющегося опыта.

Довольно банальный, но наглядный пример из практики: руководитель не обращает внимание на свои простые телесные желания - например, отдых, режим, здоровье. Работает на износ, 24 часа в сутки, включая выходные.

Скорее всего у него был личный опыт, когда в детстве ему говорили "надо", "должен", требовали оценки, достижения вопреки физиологическим потребностям.

В психологии за контакт с этими потребностями отвечает часть, которая часто появляется в образе внутреннего ребенка. А за их удовлетворение - внутренний родитель.

И сценарий из детства становится программой, которая бесконечно проигрывается (осознанно и нет)между этими субличностями через мысли, решения, реакции. И проецируется на на отношения с сотрудниками.

Так в команде появляется человек, который начинает вести себя как ребенок - жалуется на плохую еду в офисе, опаздывает на встречи, не берет на себя ответственность в принятии решений, при возникновении проблем "переводит стрелки" на коллег и тд.

В ответ на это у руководителя активируется часть, которая отражает внутреннего родителя. Того, который и не дает ему отдыхать и все время требует результат - в общем не понимает и игнорируют желания ребенка

Руководитель проявляется по отношению к сотруднику из этой части. И вот между ними начинается конфликт.

Конечно для такого сотрудника руководитель также отражает часть его личности. В данном примере, требовательного родителя. Конфликт, как и взаимная симпатия, всегда будет взаимны, для них это общий процесс.

Разовьем этот пример дальше. Допустим, в личном опыте руководителя есть сценарий, что папа требовал, а мама вопреки ему все разрешала. А значит в его внутренний системе будет родитель, который требует и говорит "надо" и "должен" и родитель, который говорит "ой, да ладно - и так нормально".

Как это проявится в коллективе?

Например, сотрудник, отыгрывающий роль ребенка, находит поддержку в лице коллеги, которая начинает оспаривать решения руководителя и поддерживать саботаж даже там, где очевидно это неадекватно. И вступает с ней в условную коалицию против руководителя (Нарушая естественную иерархию системы - про иерархии в корпоративной системе напишем в другой статье).

Конфликт усиливается. В него могут вовлекаться и другие участнки.

Так между, казалось бы, случайно встретившимися в одном офисе людьми выстраиваются отношения, которые отражают отношения между субличностями руководителя. Отношения между руководителей и сотрудниками характеризуют отношения личности в целом и ее отдельных частей.

Наверняка Вы прекрасно знаете и уже пробовали обычные способы решить конфликт, который появился в команде, и заметили их ограничения.

1. Разговор один на один с сотрудником, который позволит прояснить причины претензий. Работает, только если руководитель не испытывает негативных эмоций по отношению к сотруднику. Перед таким разговором лучше успокоиться, продумать свою позицию и возможную позицию сотрудника. И вести разговор с намерением наилучшего решения для обоих сторон. Если Вы фасилитируете конфликт двух и более сотрудников, важно убедиться в непредвзятой позиции, которая создаст дополнительные проблемы, ведь люди прекрасно считывают истинное отношение, даже если Вам самим кажется, что Вы прекрасно владеете собой.
2. Тренинги для командообразованию и корпоративы. Хорошо работают, когда нужно познакомить участников команды с новичками, наладить взаимодействие между отделами. И также может сработать, если участники конфликта осознанно заинтересованы в том, чтобы наладить отношения. Но если нет, то в условиях тренинга, учитывая что это обычно разовое мероприятие, на котором присутствуют посторонние (например, тренер), люди будут стараться показать себя с лучшей стороны и не станут откровенничать. И напряжение может даже усилиться.
3. Когда разговоры не помогают, обычно принимается решения расстаться с сотрудником и найти на его место менее "проблемного". Но часто встречаются ситуации, когда новый сотрудник спустя короткое время начинает вести себя так же, как предыдущий. Либо ту же роль в конфликте берет на себя другой участник команды - и все повторяется. Точно так же, как и в личных отношения - женщина разводится с мужем-алкоголиком, выходит замуж за трезвенника - и обнаруживает, что у него зависимость от азартных игр - и все повторяется.

Эти и другие способы решения проблемы через работу с участниками команды, задействованными в конфликте, напоминают попытку изменить отражение в зеркале, не меняя себя.

Ведь, как мы написали в начале - все, что происходит во внешнем мире человека, это лишь проявление его внутренних процессов.

Поэтому универсальный способ, который позволяет решать сложные ситуации в команде и не имеет побочных эффектов - это работа руководителя со своей внутренней системой и теми неосознанными глубинными процессами и сценариями, которые проявляются в бизнесе.

Эксперты компании "ПОЛЕ:Т Консалтинг" рекомендуют начинать такую работу с методики бизнес-расстановок, которая помогает моделировать ситуации в команде, выявлять истинные причины конфликтов и сложностей и менять те сценарии, которые создают нежелательные ситуации.
В зависимости от целей руководителя, а также продолжительности конфликта и глубины проблемы кому-то может потребоваться всего одна расстановка, а кому-то длительная работа в течении нескольких месяцев.

В любом случае эта работа всегда приносит желаемые изменения в команде, которые сохраняются надолго или навсегда. А также улучшает и другие сферы жизни, ведь скрытые в психике процессы внутренние на них точно так же, как и на бизнесе.

Если Вы хотите узнать больше про методику бизнес-расстановок, найти свой способ создать крутую команду единомышленников, построить компанию, которая раскрывает потенциал каждого сотрудника - и помогает Вам реализовать свои идеи, цели и ценности через любимое дело - предлагаем Вам познакомиться с экспертами бизнес-психологами "ПОЛЕ:Т Консалтинг", которые специализируются именно на таких задачах. Оставьте свои контакты и мы с Вами свяжемся.

Подробнее про бизнес-расстановки можно узнать по ссылке.