Операционный кризис: как понять, что проблема внутри

В 2025 году в России впервые за 10 лет, но вполне предсказуемо начался рост ликвидаций малого бизнеса (как ООО, так и ИП): число закрытий превысило число открытий на 26% 

Основные причины: высокая стоимость денег, рост издержек (в том числе на заработную плату), изменение налогового законодательства, а также снижение покупательской способности населения (Источник)

Сейчас бизнес все чаще сталкивался с ситуацией, когда даже при стабильных или растущих оборотах маржинальность снижается.

Но в любой кризис кто-то «ломается», а кто-то становится сильнее. 

Например, в пандемию часть бизнесов закрылись, а часть адаптировались под новые условия и захватили новую долю рынка.

Внешние изменения и внешний кризис случаются неизбежно. И всегда только проявляют внутренний, операционный кризис. 

Операционный кризис возникает тогда, когда бизнес перестаёт быть управляемым, даже если внешне всё выглядит устойчиво.
• Компания продолжает продавать.
• Выручка может расти.
• Команда расширяется.

И при этом собственник чувствует: система начинает рассыпаться.

Слепые пятна и зоны неэффективности в управлении, которые можно себе позволить в более спокойные времена, в «шторм» становятся  брешью, через которую утекают ресурсы компании и энергия команды.

Можно ли выявить и устранить эти бреши, пока «корабль» еще на плаву, а у вас достаточно сил и возможностей, чтобы вычерпывать воду из трюма?

Только если вовремя заметить неладное.

Поэтому для начала давайте проверим «красные флаги», которые сигнализируют о внутреннем кризисе:

— решения принимаются ситуативно (тушение пожаров вместо стратегии);
— управленческая нагрузка концентрируется на собственнике или ключевых руководителях (остальная команда не берет на себя ответственность даже за базовые вещи);
— оперативное управление вместо операционного (руководители каждый день решают проблемы вместо того, чтобы контролировать выполнение задач и закрытие зон ответственности);
— одни и те же проблемы повторяются (а руководители выясняют, кто накосячил, а не как исправить бизнес-процесс, чтобы ошибки не повторялись).


При этом рост выручки может преумножать проблемы. Одна из самых опасных иллюзий — рост оборота как индикатор здоровья.

Обороты могут расти за счёт:
— активных продаж;
— усилий ключевых людей;
— трендов рынка;
— личной вовлечённости собственника.

Но при этом:
—  чем больше продажи, тем быстрее наступает кассовый разрыв
— чем больше команда исполнителей, тем меньше свободного времени у руководителей
— уход ключевых сотрудников создает серьезные риски для существования бизнеса 
— собственник перестает успевать отслеживать увеличивающееся количество операций и начинаются проблемы.

То, что раньше работало «на ручном управлении», при увеличении масштаба начинает давать сбои.

Основные признаки, сигнализирующие, что в системе есть проблемы и внешний кризис, а также попытка масштабирования может подкосить компанию.

1. Роли
Каждая роль - это набор функций, который на регулярной основе выполняет человек, в этой роли находящийся.

🚩Формально должности есть.
Фактически зоны ответственности размыты. 
🚩Сотрудники не знают своих обязанностей или саботируют то, что им не нравится.
🚩Собственник участвует в огромном количестве операционных процессов и решений (даже при наличии соответствующих специалистов в команде).
🚩Сотрудники не знают зон ответственности друг друга и/или дублируют функции друг друга - все делают все, при этом что-то принципиально важное не делает никто.
🚩Ключевые сотрудники становятся незаменимыми. Бизнес начинает зависеть не от системы, а от конкретных людей.

2. Финансы и управленческий учет
Финансовая модель, управленческая отчетность, управление свободными средствами, прогнозирование инвестиций, привлечение средств.

🚩Отчётность может существовать, но не выполнять управленческой функции. То есть…
Решения принимаются на основании «интуиции», ситуативно.
🚩Финансовая модель не отражает реальной картины.
🚩Понимание, где создаётся прибыль, а где она теряется, размыто. Руководитель/собственник не может четко ответить на вопрос: какие позиции в продуктовой матрице наиболее маржинальные, какие каналы продаж самые эффективные и тд.
🚩Структура затрат не анализируется (измеряется только оборот)


3. Бизнес-процессы
Как именно происходит создание ценности в вашей системе. В какой последовательности и по каким принципам происходят ключевые операции. 

🚩Процессы есть, но они:
— не описаны;
— не закреплены за владельцами;
— меняются стихийно;
— зависят от конкретного человека (каждый делает по-своему, потому что так привык и тд)
🚩За нарушение регламентов сотрудникам ничего не бывает, а значит их успешно игнорируют
Нет единых стандартов качества, принципов исполнения задач и тд.
🚩При росте объёма операций происходит накопление ошибок и конфликтов.
🚩Собственник или управляющий постоянно «закрывает собой» зоны безответственности и бесконечно исправляет косяки других членов команды.

Здесь речь не идет о том, что сотрудники как роботы должны все делать по скрипту и за каждую ошибку надо штрафовать. Речь идет о ключевых именно для вашей системы правилах, которые создают предсказуемость и управляемость, которые становятся «аксиомой» для каждого в команде.

4. Ресурсы
Финансы, сотрудники, информация, социальный капитал, интеллектуальная собственность - все то, что позволяет создавать ценность для клиента.

🚩Распределение ресурсов компании завязано на отдельных людей и их текущие мнение (в малом бизнесе это обычно собственник, в более крупном - CEO)
🚩Вместе с зоной ответственности не выделяются соответствующие ресурсы (Например «покажи рост продаж в 30%, но денег на маркетинг нет, команду  не дадим, с клиентами не познакомим, информацию о наших продуктах почитай на сайте»)
🚩Нет системы создания и приумножения ресурсов (в том числе это клиентская база, резервные фонды, отношения с контрагентами, база ошибок и успешных кейсов) 

5. Цели и смыслы
Часто в ежедневно суете кажется, что это несущественные тонкие материи - но проблемы именно в этой сфере незаметно подтачивают систему изнутри каждый день.

🚩Ключевые цели и направления меняются каждый квартал
Нет долгосрочной стратегии,  горизонт планирования при принятии решений по развитию - меньше года.
🚩Нет единой смысловой системы, вокруг которой развивается бизнес (открываем ресторан, запускаем курсы кройки и шитья, а еще сдаем в аренду таксопарк) или она существует только в презентации для инвесторов
🚩Заявленные принципы и «высокие идеи» не соблюдаются в ежедневной рутине (например, руководство говорит «мы за честность и октрытость» и продолжают работать в «серую»)
🚩Собственники/партнеры по-разному понимают смыслы существования бизнеса и не согласовывают свои цели между собой.