Директор-самодур или сотрудник-дурак?

Представьте ситуацию: стабильный бизнес в сфере FMCG, основное направление — это дистрибьюция продукции в премиум сегменте.

В компании дела идут хорошо. Все направления компании гармонично дополняют друг друга. Если свои наработки, уникальные компетенции и грамотный менеджмент. Казалось бы, идеальные условия для масштабирования. Но собственник не видит пути и не понимает, в чем проблема. Ходит по встречам, сообществам за советами от более успешных предпринимателей.

Знакомо? В этом разборе, как уже намекает название статьи, на примере реальной истории из жизни, мы вскроем глубинные причины такого «ступора», которые лежат не в плоскости логистики или маркетинга, а в парадигме мышления.

Предприниматель — владелица узко-нишевой дистрибуторской компании (оборот около 500 млн. рублей в год). Помимо основной деятельности, она разработала успешный Saas-продукт, который:

• При использовании реселлерами в работе с клиентами повышает обороты ключевой продукции, а также повышает доверие и лояльность (= LTV) клиентов
• Имеет потенциал для самостоятельной монетизации (продажи дистрибьюторам и агентам в других регионах и непосредственно своим реселлерам).

Есть все необходимое для развития продаж: своя лояльная база реселлеров, подтвержденные кейсы, рынок. Но "вау-эффекта" от предложения нет.

По словам собственницы, продать продукт производителю продукции пока что не получилось, потому что компания озабочена ростом затрат и не готова смотреть в сторону развития бизнеса. 

Вариант, предложить другим дистрибьюторам, тоже кажется непростым, несмотря на явные преимущества продукта и то, что дистрибьюторы между собой не конкурируют, отвечая за разные территории. Почему непростым? Потому что "мы с ними как равные коллеги, они у меня не купят."

А реселлеры-партнеры, которые являются целевой аудиторией сервиса, не готовы осваивать новые технологии.

Заметьте, все эти объяснения от человека, построивший успешный бизнес с нуля, звучат довольно неубедительно. А значит, в этой ситуации есть какие-то действительно существенные противоречия, человек не замечает "слепое пятно" и мозг просто пытается найти объяснение. Поэтому причину ступора стоит искать в другой плоскости.

В чем же на самом деле корень проблемы?

Предприниматель — владелица узко-нишевой дистрибуторской компании (оборот около 500 млн. рублей в год). Помимо основной деятельности, она разработала успешный Saas-продукт, который:

• При использовании реселлерами в работе с клиентами повышает обороты ключевой продукции, а также повышает доверие и лояльность (= LTV) клиентов
• Имеет потенциал для самостоятельной монетизации (продажи дистрибьюторам и агентам в других регионах и непосредственно своим реселлерам).

Есть все необходимое для развития продаж: своя лояльная база реселлеров, подтвержденные кейсы, рынок. Но "вау-эффекта" от предложения нет.

По словам собственницы, продать продукт производителю продукции пока что не получилось, потому что компания озабочена ростом затрат и не готова смотреть в сторону развития бизнеса. 

Вариант, предложить другим дистрибьюторам, тоже кажется непростым, несмотря на явные преимущества продукта и то, что дистрибьюторы между собой не конкурируют, отвечая за разные территории. Почему непростым? Потому что "мы с ними как равные коллеги, они у меня не купят."

А реселлеры-партнеры, которые являются целевой аудиторией сервиса, не готовы осваивать новые технологии.

Заметьте, все эти объяснения от человека, построивший успешный бизнес с нуля, звучат довольно неубедительно. А значит, в этой ситуации есть какие-то действительно существенные противоречия, человек не замечает "слепое пятно" и мозг просто пытается найти объяснение. Поэтому причину ступора стоит искать в другой плоскости.

В чем же на самом деле корень проблемы?

1. Репутацию, а значит -
2. Возможность привлекать хорошие кадры и экономить на ФОТ
3. Деньги и время на привлечение и адаптацию новых сотрудников
4. Также как и сотрудники, которых критикует, он тоже теряет самооценку («ну вот, опять поверил, нанял, а человек предал, подвел…что со мной не так…?»)
5. Рост доходов, который мог принести новый сотрудник, если бы продолжил работу.
6. Собственные ресурсы (время, энергия, внимание), которые тратятся на микроменеджмент. Поэтому роста и не происходит.

И возможно, читая описание, Вам могло показаться, что этот собственник какой-то неадекватный?

На самом деле нет. Напомню, что бизнес стабильный и доходный, в команде есть опытные специалисты, а клиенты довольны сервисом. А значит, собственник "немножко" разбирается в том, как вести дела.

Описанные ситуации могут случиться в любом бизнесе, где руководитель не выделил время и не создал изначально «правила игры» для сотрудников:

• Какие результаты они должны показать, а что точно не будет оплачено?
• По каким принципам должен действовать сотрудник при принятии решения?
• Где заканчивается зона ответственности каждого?
• Что можно/что нельзя делать у нас в компании?
• И в конце концов, какими шрифтами в компании приятно заполнять отчеты и какую покупать туалетную бумагу - если это для него так важно.

Правила, стандарты, регламенты, процедуры иногда воспринимаются как трата времени, которую могут себе позволить разве что корпорации, где людей больше, чем задач.

Так оно и есть, если эти регламенты взяты «с потолка».

Систематизация в небольших компаниях строится на том, как собственник (либо управляющий) ведет дела и описывает реальную картину и реальные бизнес-процессы.

Тогда она становится четким инструментом управления, который защищает интересы самого же собственника и позволяет оставить за рамками рабочих процессов «человеческий» фактор - сиюминутные эмоции, очарования и разочарования, настроения и личное мнение (которые могут потом «аукнуться» в самый неподходящий момент) - и сфокусироваться на ключевых принципах бизнеса - целесообразности и эффективности.

А сотрудники понимают, что от них ожидается и у них не возникает вопросов, если они нарушают «правила», с которыми согласились при найме на работу.

Также регламенты освобождают самые ценные ресурсы собственника - время и внимание - и позволяют наконец заняться стратегией и развитием.